Annales gratuites Bac STG Comm. gestion RH : Chausseluxe

Préserver un avantage concurrentiel sur le marché du luxe

Face à l'intensification de la concurrence, Chausseluxe tente de conserver un avantage concurrentiel et cherche à maintenir son niveau d'expertise.

Vous analyserez la situation de management présentée dans les annexes 1 à 8 en effectuant les travaux suivants :

1. Quelles sont les finalités de Chausseluxe ? Quel est son statut juridique ? Justifiez vos réponses.

2. Présentez des éléments de diagnostic externe de cette organisation.

3. Après avoir défini la notion d'avantage concurrentiel, présentez celui de Chausseluxe.

4. Identifiez la stratégie adoptée par Chausseluxe en 2008. En quoi constitue-t-elle une réponse au diagnostic externe et pourquoi permet-elle d'exploiter son avantage concurrentiel ?

5. Déterminez les problèmes de gestion des ressources humaines auxquels est confrontée cette organisation.

6. Exposez les moyens auxquels Chausseluxe pourrait avoir recours pour remédier à ces difficultés. Présentez les avantages et inconvénients de chaque solution proposée.

Annexe 1 : Présentation de Chausseluxe

Depuis 1901, les chaussures Chausseluxe portent haut les couleurs du luxe. Cette entreprise née dans la Drôme mise sur la qualité et la distribution sélective. En 1904, Fernand Ricouart découvre aux Etats-Unis des techniques révolutionnaires de fabrication, dont le fameux montage des frères Goodyear. Il décide de transformer la manufacture familiale produisant du moyen de gamme en artisanat de chaussure de luxe. Autre décision capitale, il choisit de vendre sa production directement à ses clients : première boutique en 1927 à Paris, puis une seconde cinq ans plus tard sur les Champs Elysées. Et c'est le succès ! Pour preuve aujourd'hui : les 100 000 paires vendues chaque année au prix moyen de 450 euros.
Chausseluxe emploie 212 salariés et réalise un chiffre d'affaires de 45 millions d'euros sur un marché peu exposé aux aléas de la mode.
Arrivé en 1999, à la tête de la société Chausseluxe détenue par sept actionnaires, le Président du conseil d'administration Jean-Paul Moyon impulse quelques nouveautés tout en maintenant les modèles de base.
"Même si on a privilégié le prêt-à-porter, le sur-mesure n'est jamais loin, le client peut choisir matières et couleurs et a le choix de cinq à sept largeurs par demi-pointure ; ce qui implique des stocks conséquents. La marque propose, qui plus est, la réparation de tous les modèles. Nos clients apprécient le service et nous sont fidèles pour cette raison.
Évidemment, notre développement passe par l'international. Mais nous ne voulons pas ouvrir de boutiques à tout prix : seuls des emplacements d'exception dans les grandes villes nous intéressent"; précise Jean-Paul Moyon.

Adapté de L'entreprise n° 264, février 2003

Annexe 2 : Chausseluxe, une organisation centrée sur la qualité

● Un cuir irréprochable
Dernière tannerie traditionnelle d'Europe, la tannerie de Chausseluxe traite près de onze tonnes de peau de vache par mois. Seul le "croupon", la partie de la peau qui correspond au dos chez l'homme, entre dans la fabrication des futures semelles des chaussures. Les autres parties sont trop minces ou trop ridées pour atteindre un niveau de qualité suffisant ; recherche de qualité qui présente néanmoins certains risques de dépendance à l'égard de la filière bovine et de coût d'approvisionnement relativement élevé (le kilogramme de "croupon" se négocie autour de 4,20 euros).

● Des instruments centenaires
La modernité est restée aux portes de la tannerie de Chausseluxe, contrairement à ses ateliers. Les instruments utilisés, tel le "foulon", ancêtre du tambour de la machine à laver qui uniformise le tanin⁽¹⁾, sont à peu de choses près identiques à ceux utilisés en 1860, date de création de la tannerie.

● Des semelles Goodyear
Tous les éléments composant les semelles sont naturels. Chaque chaussure passe entre les mains d'environ 150 ouvriers. Chausseluxe utilise la technique "Goodyear" qui permet de coudre la semelle plutôt que d'utiliser de la colle.

Adapté du Journal du net, 15 novembre 2008

(1) Substance contenue dans de nombreux végétaux et utilisée dans le traitement des cuirs pour les rendre imperméables.

Annexe 3 : L'évolution du marché des chaussures de luxe

L'offre se structure et s'élargit. À côté des chausseurs traditionnels et des créateurs figurent les maisons de luxe et de mode qui intègrent les souliers à leur portefeuille de produits.
Les chaussures sont ainsi devenues un segment star du luxe et un axe de diversification stratégique pour les maisons du luxe et de la mode ; elles constituent un produit d'accès à la marque (recrutement de nouvelles clientèles, effet volume). Très attractif en raison d'une croissance moyenne de 5 % par an, le marché des chaussures de luxe est logiquement devenu extrêmement concurrentiel.
Par ailleurs, si l'Italie demeure un bassin de production phare, certaines zones offrent une alternative aux bassins traditionnels de production, à l'instar de la zone euro méditerranéenne et de l'Inde. Le mouvement de diversification des maisons du luxe et de la mode vers les chaussures n'est pas achevé.
Malgré le dynamisme du marché et l'apparition de nouveaux consommateurs de produits de luxe dans les pays d'Europe de l'Est et d'Asie, certaines maisons ont été très affectées par l'arrivée de nouveaux entrants et par l'intensification de la concurrence.

Euro-statistiques.com, décembre 2008

Annexe 4 : La maroquinerie⁽²⁾haut de gamme, un marché mondial attractif

Euro-statistiques.com, décembre 2008

(2) La maroquinerie comporte des produits tels que les sacs à mains, sacs de voyage, portefeuilles, portes-monnaie, ceintures.
(3) Le taux de marge représente le montant de la marge commerciale divisé par le prix d'achat hors taxe.

Annexe 5 : Chausseluxe se lance dans la maroquinerie de luxe

La maroquinerie, une activité nouvelle pour Chausseluxe qui a signé en 2008 sa première collection de prestige de sacoches, portefeuilles et ceintures. La raison : les clients raffolent des éléments assortis à leurs chaussures. Cela permet aussi d'utiliser les chutes de cuir, d'exploiter la maîtrise de ce métier et de faire des gains de synergie.

Journal de la Drôme, août 2008

Annexe 6 : Une gestion des emplois à repenser

Une enquête sociale a été menée au cours du premier semestre 2008. Cette étude avait pour objectif de tester onze compétences clés nécessaires aux opérations de production de Chausseluxe. Une grille de compétences a été établie pour chacun des 195 ouvriers de l'entreprise. Trois groupes ont ainsi pu être distingués :

● Le premier groupe (environ 45 % de l'effectif) au sein duquel les individus possèdent les compétences et le savoir-faire requis pour apporter une valeur ajoutée à leur entreprise. Cette proportion relativement élevée d'ouvriers très compétents explique d'ailleurs la qualité des produits proposés par Chausseluxe.

● Le deuxième groupe (environ 20 % de l'effectif) comporte des salariés qui ont encore à progresser pour atteindre le niveau de compétence exigé. Cependant, leur potentiel est indéniable.

● Le troisième groupe (environ 35 % de l'effectif) comprend des salariés dont la formation et le savoir-faire ne sont pas suffisants au regard des besoins de leur entreprise.

Chausseluxe est également confrontée à un problème de transmission des compétences entre salariés ; transmission des compétences qui a pourtant longtemps été un facteur de différenciation pour l'entreprise.
De plus, nombre de salariés vont quitter l'entreprise dans les années à venir et le danger est grand de les voir partir avec leur savoir-faire.

Départs en retraite sur la période 2009-2020

Les départs en retraite vont également poser un problème d'encadrement des équipes, car l'entreprise emploie onze maîtres ouvriers et sept d'entre eux quittent l'entreprise dans les cinq ans à venir.

En outre, la politique salariale incitative de Chausseluxe conduit à proposer des salaires supérieurs de 20 % à la moyenne nationale du secteur. La masse salariale constitue un handicap face à l'accroissement de l'intensité concurrentielle.

Extrait du rapport du cabinet Nielsen, janvier 2009

Annexe 7 : Audit social du cabinet Nielsen

Un audit social a été commandé par la direction de Chausseluxe. Les propositions du cabinet Nielsen sont les suivantes :

● Susciter des vocations en proposant au Ministère de l'Éducation nationale la création d'un C.A.P. (formation en alternance) de sellier-maroquinier dans lequel un maître ouvrier de la société pourrait enseigner les cours de pratique professionnelle.

● Établir un plan de formation interne.

● Réorganiser la structure de l'organisation en déléguant plus de responsabilités aux salariés.

● Favoriser le transfert de compétences entre salariés.

● Coopérer avec les compagnons du Tour de France⁽⁴⁾, afin de bénéficier de leur expertise dans les métiers manuels.

Extrait du rapport du cabinet Nielsen, janvier 2009

(4) Les compagnons du Tour de France assurent une formation itinérante de grande qualité aux personnes de moins de 26 ans. La formation dispensée est de longue durée et les places offertes sont relativement rares.

Annexe 8 : Les sociétés du luxe tentées par la délocalisation

L'écart de qualité entre la main-d'œuvre européenne et celle des pays émergents ne cesse de se réduire. L'Inde ou la Chine ont acquis une réputation d'excellence dans le travail du cuir ou de la broderie.
Ainsi, nombre de marques prestigieuses assurent aujourd'hui dans les pays émergents une partie du processus de production et la fabrication de certaines pièces. Elles conservent en France ou en Italie le reste de la production et donc les avantages attachés au "made in".
Pour obtenir l'étiquette "made in France", il suffit en effet de réaliser la dernière opération substantielle de production dans le pays. Cette notion laissant place à l'interprétation, il arrive que des marques de luxe se dispensent de mentionner le pays de fabrication.

Adapté de lesechos.fr, octobre 2008

QUESTION 1 :
Chausseluxe est une entreprise privée. Elle a pour finalités de réaliser du profit et assurer sa pérennité (survie) grâce à son activité.
Elle est détenue par 7 actionnaires et le Président du Conseil d'administration est Jean Paul Mayon. Son statut juridique est une société anonyme.

QUESTION 2 :
Un diagnostic permet de réaliser une évaluation sur la situation stratégique d'une organisation.
Grâce au diagnostic, il est possible de faire ressortir les atouts et les handicaps d'une organisation.
Le diagnostic peut être fait en interne. On étudie alors les forces et faiblesses de l'organisation.
Dans le sujet Chausseluxe, il est demandé de présenter les éléments du diagnostic externe. On attend donc un inventaire des menaces et opportunités procurées par l'environnement sur l'entreprise Chausseluxe. Cet environnement est constitué des concurrents, des clients, des fournisseurs, de la législation et des acteurs environnementaux : associations de consommateurs, O.N.G, associations écologistes...

Les éléments du diagnostic externe :

● Menaces liées aux fournisseurs :
  1. Dépendance à l'égard de la filière bovine qui fournit la matière première (cuir).
  2. Coût d'approvisionnement élevé : cela peut engendrer une augmentation du coût de
      production et empêcher l'entreprise de dégager des marges suffisantes.

● Menaces liées à la concurrence : le marché est très concurrentiel.

● Opportunités liées aux clients :
  1. Fidélité des clients de luxe.
  2. Apparition de nouveaux consommateurs de produits luxe (Pays d'Europe de l'Est et Asie).
  3. Mode : les consommateurs adorent assortir chaussures et accessoires (sacoches,
     portefeuilles).
     L'entreprise Chausseluxe peut donc développer la maroquinerie.

● Opportunités liées au marché : le marché est attractif (croissance moyenne de 5% par an).

QUESTION 3 :
Cette question fait appel à la notion d'avantage concurrentiel vu en terminale et à l'analyse des annexes 1 et 2.
Un avantage concurrentiel est un avantage temporaire, que détient une entreprise par rapport à ses concurrents. Cet avantage lui procure une rente de situation et lui permet d'avoir une position dominante sur le marché.
L'avantage concurrentiel peut être obtenu grâce : au produit, au marché ou à une technologie.

L'entreprise Chausseluxe détient comme avantage concurrentiel la qualité de ses produits. En effet, il s'agit de produits haut de gamme.
D'autre part, la technique utilisée par Chausseluxe est la technique Goodyear qui contribue à la bonne qualité des chaussures puisque les semelles sont cousues à la main et non pas collées.

QUESTION 4 :
Cette question demande des connaissances sur les différentes stratégies étudiées en terminale : spécialisation, diversification, domination par les coûts, différenciation, externalisation, intégration.
Pour répondre à cette question, il faut se baser sur les informations données en annexe, notamment l'annexe 5.

La stratégie adoptée par Chausseluxe en 2008 est la diversification. Cette stratégie consiste pour une entreprise à faire coexister et développer plusieurs métiers. Elle permet de diversifier les risques, de conforter une position dans un domaine proche et se redéployer dans un secteur porteur ou élargir son marché.

En effet l'entreprise Chausseluxe a décidé de se lancer sur le marché de la maroquinerie de luxe, qui est bien un domaine proche de la chaussure de luxe.
Ces deux activités utilisant et nécessitant la même matière première (cuir), des gains de synergie pourront être réalisés.
Elle pourra également toucher une clientèle plus large et élargir son marché, ce qui sera facilité par sa notoriété.
La diversification permet à Chausseluxe de saisir les opportunités étudiées dans le diagnostic :
● Les clients fidèles s'intéresseront à la maroquinerie de luxe de Chausseluxe.
● Chausseluxe répond aux besoins et attentes des consommateurs en matière de mode ce qui promet des ventes importantes.
● Chausseluxe va pouvoir se lancer sur de nouveaux marchés (Pays de l'Est, Asie).
Cette stratégie permet aussi à Chausseluxe de contourner certaines menaces : elle pourra dépasser ses concurrents grâce à cette nouvelle activité.
Elle utilise son avantage concurrentiel (la qualité des chaussures) et l'applique à de nouveaux produits (maroquinerie).

QUESTION 5 :
Cette question fait appel à des connaissances étudiées dans le programme de Première STG (thème 4 : recruter, animer et mobiliser les hommes).
Plusieurs problèmes apparaissent dans l'annexe 6 dont le titre donne une indication forte sur le type de problème :

● Problème 1 : 35% de l'effectif de l'entreprise comprend des salariés dont la formation et le savoir-faire sont insuffisants pour répondre aux besoins de l'entreprise.

● Problème 2 : Problème de transmission des compétences entre salariés. Ce problème peut entraîner des pertes de savoirs.

● Problème 3 : Les départs à la retraite sont rapprochés dans le temps et risquent de désorganiser l'entreprise.

● Problème 4 : La Masse salariale est trop élevée et constitue un handicap (masse salariale : ensemble des rémunérations versées au personnel et des charges sociales versées aux organismes sociaux).

QUESTION 6 :
Cette question demande de bien analyser les propositions retenues par le cabinet d'audit et présentées en annexe 7.

● Solution 1 : Créer une formation en alternance de sellier maroquinier auprès de l'Education Nationale et susciter des vocations auprès des jeunes.
L'avantage de cette solution est qu'elle permet de toucher un large public.
L'inconvénient est qu'elle ne répond au problème qu'à moyen et long termes. Elle ne peut être mise en place immédiatement car elle demande une collaboration avec l'Education Nationale.

● Solution 2 : Etablir un plan de formation interne.
Cette solution a pour avantage de diminuer le nombre de salariés n'ayant pas le savoir-faire suffisant pour répondre aux besoins de l'organisation (problème 1).
L'inconvénient de la formation est son coût.
Cependant la formation permet d'assurer une rentabilité future et de développer le
potentiel de l'entreprise.

● Solution 3 : Réorganiser la structure de l'entreprise en déléguant plus de
responsabilités aux salariés.
L'avantage de cette solution est qu'elle est motivante pour les salariés concernés.
L'inconvénient est qu'elle risque de créer des conflits au sein de l'organisation ou une réticence au changement de certains salariés. Elle peut être longue à mettre en place.

● Solution 4 : Favoriser le transfert des compétences entre salariés.
Grâce à un système de tutorat ou de plateforme de connaissances (workflow) les compétences pourraient être transférées avant le départ en retraite de certains salariés.
L'avantage de cette solution est qu'elle peut se faire en interne et permet de favoriser la cohésion sociale au sein de l'organisation.
L'inconvénient est qu'elle demande du temps et de l'investissement personnel de la part
des salariés.

● Solution 5 : Coopérer avec les Compagnons du Tour de France.
L'avantage de cette solution est qu'elle permet d'augmenter la performance des salariés puisqu'il s'agit d'une formation de haute qualité.
L'inconvénient est qu'il y a peu de places offertes et ne peut donc toucher un grand nombre de salariés.